Em 2017, participei de um webinar na empresa em que trabalhava, uma das maiores consultorias multinacionais do Brasil. O tema era growth hacking. O diretor ao qual eu reportava também estava lá. Durante o evento, um participante mencionou um sistema novo de gestão de metas chamado OKR, que estava ajudando bastante na sua startup.
Na segunda-feira seguinte, o diretor me chamou:
“Quero OKRs em toda a estrutura. Define um plano e executa.”
Assim, e não sem muita dor, nasceu uma das maiores implementações de OKRs que conduzi. Mais de 1.800 pessoas distribuídas em times espalhados em grandes clientes de norte a sul do Brasil. O resultado foi bom, com outcomes palpáveis, especialmente financeiros, o que resultou em crescimento de carreira para a camada gerencial que acreditou no processo.
O bootcamp que começou como brincadeira
Com o tema aquecido, uma colega de trabalho me provocou: “Por que você não cria um treinamento?”
Foi quase uma brincadeira. E assim surgiu a primeira turma de treinamento de OKRs do país: o OKR Bootcamp.
O que começou pequeno rapidamente ganhou corpo. O conteúdo contou com a parceria das principais aceleradoras brasileiras, Inovabra e Oxigênio, rodou em diversas turmas in company e formou mais de 1.000 pessoas, com badges registrados no Brazil Open Badges.
Essa trajetória abriu portas para liderar implementações de OKRs em algumas das maiores empresas do país, em setores que vão da construção civil ao farmacêutico. Projetos que estabeleceram esse sistema para gerenciar cifras na casa dos bilhões de reais.
Nesse caminho, encontrei profissionais do mais alto nível. Daniel Alves, CEO da Colorkrew, é um deles. Parceiro sério e comprometido com resultados, fizemos juntos iniciativas de consultoria pelo Brasil, incluindo as maiores empresas de telecom e pharma. O Daniel ainda enriqueceu essas iniciativas com o Goalous, um dos melhores softwares de gestão estratégica do mercado.
O fim de um ciclo e o começo de outro
O Bootcamp seguiu até meados de 2022, quando decidi descontinuá-lo. Não foi falta de demanda. Foi falta de tempo para atualizá-lo adequadamente, e um desconforto crescente com o conteúdo, que já ocupava 16 horas e havia ficado aquém do que eu queria entregar. Era hora de um novo ciclo.
A vida, como dizem, é a arte do encontro.
Nesse período, conheci Ronaldo Menezes, com quem compartilhei a paixão pelo tema. Sua carreira decolou. Ele se consolidou como mentor e hoje é reconhecido como thought leader de OKRs na maior instituição financeira do país. Da amizade nasceu a ideia de reestruturar juntos uma nova versão do treinamento.
Com a curadoria do conteúdo, o material ficou grande demais para caber em um único módulo. Dividimos a nova formação em dois:
- Um voltado a fundamentar e estruturar a adoção de OKRs.
- Outro para sustentar a adoção e evitar os padrões de falha mais comuns: os mesmos que se repetem quando as organizações estabelecem metas no início do ano e param de perseguir o progresso depois da primeira crise.
A grande novidade, que o Ronaldo trouxe com muito valor, é a integração de conceitos de inteligência artificial: como criar agentes de IA não apenas para elaborar OKRs, mas para garantir a performance ao longo do ciclo. Com cases reais, nacionais, contando tanto os acertos quanto os erros.
Olho para trás com gratidão pelo caminho percorrido. Olho para frente com entusiasmo pelo que estamos construindo. Mais do que um treinamento, é a consolidação de uma jornada de pioneirismo, aprendizado e evolução contínua.
Mas, afinal, o que realmente são os OKRs?
Vivemos em uma sociedade marcada pela fragmentação informacional. Isso cria uma ausência de unidade de significado sobre as coisas. As palavras são aplicadas não pelo que as coisas realmente são, mas pelo que ficou conveniente chamar.
Pense em uma cadeira. Ela continua sendo cadeira se tirarmos o encosto? E se retirarmos o assento almofadado? E se faltar um dos pés? Até onde ainda podemos chamá-la de cadeira?
Os OKRs são assim.
Muitos os enxergam apenas como um sistema de gestão de metas e resultados. Talvez seja o “encosto” da cadeira. Outros os utilizam, de forma inadequada, como um sistema de gestão de grandes lotes de entrega. Essa é, provavelmente, a pior forma de aplicação. Para isso, o PBook faz muito melhor o trabalho.
Quando despimos os OKRs do ruído semântico que se acumulou ao redor deles, o que encontramos é algo mais essencial: um sistema de gestão para a cultura da performance corporativa.
O que realmente faz os OKRs funcionarem
Existe uma crença muito comum de que OKRs funcionam quando a liderança decide adotá-los com clareza e comprometimento. Isso é necessário, mas não suficiente. A liderança é, frequentemente, parte do problema.
OKRs só funcionam de verdade quando o fundador, o dono, o topo da organização decide de forma taxativa e inegociável: “aqui trabalhamos com metas, aqui medimos performance.”
E isso tem suporte robusto na ciência. O material acadêmico nas ciências sociais aplicadas, da longeva cadeira da administração de desempenho, é categórico: empresas que adotam orientação por metas têm performance corporativa superior às que não adotam.
Mais do que isso: empresas que não medem desempenho tendem a ser ambientes de baixa valorização individual. Se ninguém mede desempenho, qualquer um serve para realizar o trabalho. E qualquer um é dispensável. Quando o indivíduo não é valorizado, instala-se uma cultura de baixa qualidade que corrói a organização por dentro, lentamente.
A evolução dos conceitos na gestão de pessoas confirma esse ponto: de “recursos” na era industrial, a “competências” na era da administração, a “capabilities” na era do conhecimento. As empresas, nesse sentido, não são muito diferentes de nós, indivíduos.
Todos temos problemas com metas. Estabelecemos no início do ano em um ritual bonito e simbólico, e abandonamos na primeira crise. As empresas fazem exatamente o mesmo.
OKRs, quando bem implementados, são o mecanismo que interrompe esse ciclo. Não porque são uma ferramenta mágica, mas porque forçam conversas regulares sobre progresso, criam visibilidade sobre o que está e o que não está funcionando, e constroem, ciclo a ciclo, a musculatura cultural que a organização precisa para sustentar o foco em resultados.
Esse é o trabalho real. Não é o preenchimento de planilhas com Objectives e Key Results. É a construção de uma cultura onde performance é medida, discutida e valorizada.
Sete anos depois daquele webinar em 2017, é nisso que ainda acredito.
Antonio Polo é consultor em Kanban e OKR, com mais de 20 anos de experiência ajudando organizações a entregar com mais foco, fluxo e resultados reais.