Sempre que entro em uma loja do McDonald’s, fico impressionado com o upstream.
Não há limites de WIP para pedir refeições. Em certos locais encontramos três ou quatro atendentes em caixas registradoras, além de dois ou três totens para pedido online. E ainda assim as filas avançam, os pedidos saem, os clientes partem satisfeitos.
Isso levanta perguntas que todo praticante de Kanban deveria fazer:
- Como eles entregam tantos pedidos com um lead time tão baixo?
- Qual é a chave para um throughput tão elevado?
- Como eles lidam com gargalos?
O McDonald’s tem tudo a ver com fast food , e, às vezes, sorrir para os clientes. Mas será que o que eles fazem tem relação com nosso ambiente do conhecimento, onde o cliente frequentemente fica muito distante?
Vamos explorar o que podemos aprender , e o que devemos adaptar.
1. Integração é Tudo
O McDonald’s funciona como uma mini-fábrica autônoma. Diferentes células operam de maneira combinada para produzir o item final, e há uma ligação próxima entre a área de montagem e o atendimento ao cliente.
Eles não precisam de métricas para saber que um pedido está atrasado. Basta olhar o balcão lotado de bandejas com refrigerantes e batatas fritas. Quando ocorre um gargalo, a comunicação entre quem gerencia os pedidos e quem monta as refeições é direta e imediata.
No trabalho do conhecimento, precisamos estreitar as ligações entre as áreas que desenvolvem nossos serviços e quebrar os silos.
Hoje damos muita ênfase aos métodos de escala, sempre olhando para cima. Seria mais produtivo olhar para os lados , integrar as pessoas que entregam o serviço de ponta a ponta.
E as métricas? São importantes para melhorar continuamente. Mas uma fila é uma fila. Você não precisa de gráficos bonitos e coloridos para saber que aquela coluna do seu quadro Kanban está carregada demais. Que tal olhar com mais atenção para os CFDs e run charts?
2. Invista na Padronização
Na área de finanças, existe uma pesquisa famosa que mediu o custo de vida em vários países. Para ter uma base comparável, os pesquisadores precisaram de um produto padronizado. Escolheram o Big Mac. Um Big Mac é um Big Mac em qualquer restaurante do mundo.
E isso é bom para nós? Sim e não.
Aqui começam a aparecer as coisas que o McDonald’s não pode nos ensinar.
O trabalho do conhecimento precisa preservar seu lado artesanal. Não foi a padronização que levou o Pokémon Go a faturar 200 milhões de dólares em um mês , foi o oposto: o espaço para criar algo fora do padrão.
Porém, não precisamos ir a extremos. O que observo em empresas onde atuo como consultor é a ausência de padrões básicos. É possível visitar três ou quatro squads diferentes , todos entregando produtos na mesma tecnologia , e encontrar etapas de processo completamente distintas, tipos de trabalho sem nomenclatura comum, sem nenhuma definição de pronto compartilhada.
Precisamos de padronização mínima, com espaço deliberado para quebrá-la.
3. Invista no Preparo dos Ingredientes
No McDonald’s, tudo está pronto para entrar em ação quando um pedido é feito. Os tomates estão fatiados, a alface cortada, a maionese em posição. A montagem é rápida porque a preparação aconteceu antes.
Nas primeiras adoções de Scrum no Brasil, havia grande preocupação com esse preparo. Existiam quadros e cadências dedicadas para validar quais ingredientes estavam prontos para começar a sprint: telas, especificações, aprovações gerenciais, sistemas de apoio.
A escala ocorria olhando para os lados, não para cima. Com a febre dos frameworks de escala, parece que perdemos isso. O foco migrou para roadmaps, visões de portfólio, programas e tribos , e o cuidado com a prontidão dos itens ficou em segundo plano.
O preparo dos ingredientes ainda importa. Muito.
4. Evite a Superprodução — mas nem sempre
Para aumentar a eficiência, faria sentido produzir 500 Big Macs pela manhã e mantê-los aquecidos até serem vendidos?
Na prática, é o oposto. Você entra na loja e há dois ou três hambúrgueres mantidos aquecidos. Na maioria das vezes, eles são montados enquanto sua bebida e batatas fritas são preparadas. Produzir em excesso geraria custos de espaço, desperdício e risco de produto encalhado.
No trabalho do conhecimento, a lógica é diferente , e mais complexa.
Nas etapas de discovery, onde novas ideias são validadas, a superprodução é necessária. Mas devemos usar ao máximo as ferramentas de prototipação para validar essas ideias de forma barata e rápida.
É o mesmo dilema das grandes empresas de jogos: elas não tiveram sucesso limitando a quantidade de ideias , foi o oposto.
Gosto de usar a metáfora da plataforma de petróleo para explicar esse efeito. O mundo do conhecimento é uma plataforma de exploração. É preciso fazer sondagens em uma região do oceano para encontrar petróleo , uma busca que pode ser onerosa. Mas basta um furo no lugar certo para pagar todos os custos e gerar retornos extraordinários. Nenhuma empresa de petróleo foi à falência por explorar.
5. Força de Trabalho Flexível e Multidisciplinar
Os funcionários do McDonald’s são capacitados para atuar em vários postos de forma flexível. São treinados para extrair o máximo de espaços de produção com restrições reais: velocidade, consistência, qualidade, espaço e movimentação.
Todos são multidisciplinares , e cada um sabe exatamente seu papel dentro do sistema, ao mesmo tempo em que cobre os colegas quando necessário.
No trabalho do conhecimento, a multidisciplinaridade reduz gargalos, aumenta o throughput e torna os times menos vulneráveis a ausências pontuais.
6. Orientação por Metas, Objetivos e Sugestões de Melhoria
O McDonald’s encoraja seus funcionários a se orientarem pelos objetivos da empresa. Premiam quem alcança metas. Mas, principalmente, valorizam quem desenvolve iniciativas para melhorar práticas e procedimentos vigentes.
Eles olham simultaneamente para os objetivos estratégicos e para os problemas do chão de fábrica , e aprendem, ao modo da empresa, a fazer essas duas pontas convergirem.
O que levar para o seu contexto
O McDonald’s não é um modelo a ser copiado , é um espelho útil. Ele nos mostra, com clareza brutal, o que acontece quando integração, preparo, padronização e flexibilidade funcionam juntos.
No trabalho do conhecimento, o desafio é maior: nossos produtos são invisíveis, nossos clientes às vezes estão a vários silos de distância, e a criatividade não pode ser padronizada como uma receita de hambúrguer.
Mas os princípios de fluxo, integração e melhoria contínua? Esses valem em qualquer cozinha.