“Performance is measured by results.” — Marty Cagan, SVPG
Uma vez apoiei uma grande construtora na adoção de OKRs como alavanca de transformação cultural. A ideia era usar a ferramenta para alavancar conversas e feedbacks, um ponto particularmente sensível nessa indústria muito hierárquica.
Durante o trabalho, a fundadora da empresa disse uma frase que ficou comigo: “OKRs têm uma simplicidade que beira a sofisticação.”
É exatamente isso. OKRs são tão sofisticados que, de tempos em tempos, exigem desaprender conceitos.
O que eu ensinava antes
Entre 2017 e 2021, ao estruturar o OKR Bootcamp, li todos os principais autores nacionais e internacionais sobre o tema. Durante esses anos, treinei mais de 1.000 profissionais em turmas abertas e fechadas em grandes empresas, contando apenas os auditados no Brazil Open Badges, além de criar a certificação OKRCP em parceria com a CertiProf, que é a certificação mais adotada e reconhecida até hoje.
Na época, baseado em uma corrente de autores, eu ensinava a escrita de Key Results com certa flexibilidade sobre o que constituía valor.
Adotava uma abordagem baseada em hipóteses, permitindo KRs de impacto desde que dentro de contextos específicos e sustentados por uma hipótese narrativa plausível e consensual de geração de valor.
Para explicar, usávamos um aforismo: a iniciativa “treinar forte” pode carregar uma hipótese de resultado, desde que estejamos em um contexto antes de uma competição. Da mesma forma, “ganhar o jogo” também pode, embora nenhum dos dois seja o resultado final, que seria ganhar a competição.
O que eu não ensino mais
Hoje, não ensino mais assim.
Não recomendo mais nenhum KR que não tenha uma proposta de valor clara, inequívoca e consensual, arraigada no quantitativo, e sempre capaz de alterar indicadores de negócio sem depender de consenso por narrativas.
Tenho percebido que relativizar o entendimento do que é resultado não contribui para uma cultura de valor. Pelo contrário, cria uma zona cinzenta onde times se convencem de que estão entregando resultados quando, na prática, estão entregando esforço bem embrulhado.
Essa evolução não é trivial. A principal dificuldade está justamente na mensuração do valor em ambientes complexos.
O caso da farmacêutica
Imagine a complexidade de uma empresa farmacêutica que comercializa medicamentos genéricos tentando aferir se uma determinada farmácia está prescrevendo exatamente o medicamento dela.
Imagine o fluxo completo: uma receita sai da mesa de um médico, passa por uma farmácia, e chega na cesta de compras de um consumidor. Rastrear esse caminho é extraordinariamente difícil.
Esse é um caso real que trabalhei.
A incapacidade de medir não é, no entanto, impedimento para a adoção de OKRs. Desenvolver essa capacidade de mensuração faz parte do próprio processo de maturidade cultural. A empresa em questão encontrou uma forma de mensuração indireta do seu principal outcome. Demorou. Exigiu criatividade. Mas foi possível, e o processo de buscar essa medição transformou profundamente a forma como a empresa enxergava seus resultados.
A sequência que nunca pode ser invertida
Na adoção de OKRs, primeiro vem a adoção cultural do pensamento orientado a resultados.
E essa adoção é intrinsecamente ligada à escrita de bons OKRs. Um não acontece sem o outro. Você não consegue instalar uma cultura de resultados sem que as pessoas aprendam a escrever Key Results que de fato medem resultado. E você não consegue escrever bons Key Results sem que a cultura comece a mudar a forma de pensar sobre valor.
Essa primeira etapa pode consumir quatro ciclos completos de tentativa, ajuste e evolução. Quatro trimestres. Um ano inteiro de aprendizado antes de colher os resultados que justificaram a adoção.
Quem não entende isso, tenta forçar o processo. Pressiona por resultados antes de a cultura estar pronta. Cobra entrega antes de ter construído a capacidade de medir entrega. E aí, invariavelmente, “ferra com a cultura”.
Essa frase, “não ferre com a cultura”, é uma das mais importantes no vocabulário de qualquer processo de transformação organizacional. Não me lembro de quem ouvi pela primeira vez. Talvez tenha sido Lou Gerstner, que salvou a IBM nos anos 90 com uma das maiores viradas culturais da história corporativa. Independente da autoria, a frase diz tudo.
O que isso muda na prática
Se você está adotando OKRs na sua organização, ou aconselhando alguém que está, a mudança prática é a seguinte:
Não otimize para parecer que os OKRs estão funcionando antes que eles estejam funcionando de verdade.
Isso significa resistir à tentação de flexibilizar a escrita dos Key Results para que os times se sintam bem no fim do ciclo. Significa aceitar que o primeiro ciclo vai ser difícil, que os KRs vão ser ruins, que as conversas vão ser desconfortáveis. Isso faz parte.
A cultura de valor se constrói na tensão produtiva entre a aspiração do Objective e a honestidade brutal do Key Result. Se você retira essa tensão, retira também o mecanismo que gera aprendizado e mudança de comportamento.
OKRs não são uma ferramenta de relatório. São uma ferramenta de conversação. E as melhores conversas acontecem quando ninguém consegue esconder o resultado atrás de uma narrativa bem construída.
Essa é a sofisticação que a fundadora da construtora identificou. E é o que separa as organizações que adotam OKRs das que transformam sua cultura com OKRs.
Antonio Polo é consultor em Kanban e OKR, com mais de 20 anos de experiência ajudando organizações a entregar com mais foco, fluxo e resultados reais.