O mundo da agilidade é um mundo de mistificações e erros de interpretação. Um dos mais perigosos é o que coloca os frameworks ágeis como dependentes do mindset. O pensamento é mais ou menos assim:
“Não adianta implementar o framework se a empresa não tiver o mindset.”
Quando você questiona essas pessoas, elas logo recorrem àquela imagem muito conhecida , a pirâmide que coloca valores e princípios na base, com práticas e ferramentas no topo.
De onde vieram os frameworks ágeis?
Os frameworks ágeis não foram inventados do zero. Eles são um conjunto de boas práticas que já haviam sendo adotadas pelo mercado , especialmente pelas empresas que nasceram em modelos disruptivos.
Os criadores dos frameworks mais famosos tiveram a perspicácia de perceber que aquele conjunto de práticas sugeria um novo modelo de trabalho. Entenderam também que esse modelo era superior ao tradicional (cascata) e teria chances de ser adotado em escala. E, não por acaso, foram astutos o suficiente para criar nomes que pegaram como memes.
Ou seja: as organizações disruptivas já nasceram com o mindset ágil , e suas boas práticas se transformaram em framework.
O gráfico no sentido contrário
Por outro lado, as empresas tradicionais precisam olhar esse gráfico no sentido inverso.
Elas não têm o mindset ágil como padrão de trabalho. Logo, precisam aplicar os frameworks de maneira disciplinada para transformar sua cultura. E precisam adotar vários frameworks para isso.
É muito comum observar organizações que implementaram o Scrum e alcançaram grande desempenho operacional , mas que deixaram um gap motivacional nas equipes. Nesses casos, torna-se necessário adotar outros frameworks para corrigir esses problemas, como Management 3.0 e OKR.
A armadilha do “scrumban” e do “scrumbut”
Os frameworks ágeis são simples de entender e difíceis de praticar. Por isso, qualquer flexibilização prematura pode causar confusão na transformação cultural e baixo desempenho nas entregas.
Quando visito as squads de clientes e ouço as pessoas dizerem que usam o “scrumban” ou o “scrumbut”, tenho certeza de que elas não têm a menor ideia do que estão fazendo.
Nesses contextos, a primeira coisa a fazer é executar o framework de maneira correta , para resgatar a produtividade das equipes e a confiança dos POs, GPs e demais stakeholders.
E não: o “scrumbut” não vai evoluir sozinho para algo bom.
Para saber mais
- Management 3.0: Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders , Jurgen Appelo
- The Toyota Way to Lean Leadership , J.K. Liker & G.L. Convis (Shu Ha Ri)