Em meio ao culto da auto-organização, da horizontalidade radical e dos ambientes “sem chefes”, uma pergunta incômoda insiste em surgir:
“Qual é o papel do gestor de gerência média nas organizações de hoje?”
Essa figura, outrora central na engrenagem corporativa, parece ter sido empurrada para um lugar de incerteza. Não é alta liderança, nem executor técnico. Não tem autonomia total, nem segue comandos sem filtro. É, acima de tudo, mediador , e talvez seja justamente aí que reside sua importância estratégica.
A diferença entre direcionar e absorver
A alta liderança não sofre com crises existenciais. Seu papel é claro: definir rumos, assumir riscos e provocar disrupção. Ela precisa “soltar o braço”.
Já o middle manager é convocado a algo mais subtle , e talvez mais difícil. Ele precisa receber pressões da direção, decodificá-las, metabolizá-las emocionalmente e repassá-las ao time com regulação, clareza e equilíbrio.
Não se trata de ser “tampão” nem de “blindar” o time, mas de exercer liderança emocional e discursiva com inteligência.
Liderar exige lidar com o próprio lado sombrio
Essa tarefa exige o que Jordan Peterson chamaria de capacidade de integrar o “dark side” da personalidade. Líderes médios que não conhecem seus fatores de desvio acabam repassando tensões para baixo , e perdendo a confiança do time.
Nos anos 2000, programas de desenvolvimento como os propostos por Jim Collins ou Abilio Diniz incluíam jornadas introspectivas reais, verdadeiros “safáris de autoconhecimento”. Hoje, esses espaços foram substituídos por discursos genéricos de coaching e positividade.
Mas a liderança de verdade não nasce da zona de conforto. Nasce do enfrentamento interno.
Candor: a virtude esquecida na liderança média
O inglês tem uma palavra quase intraduzível: candor. Não é só “franqueza”. É a arte de dizer coisas difíceis de maneira construtiva, firme e respeitosa.
Esse deveria ser o tom do líder intermediário: nem autoritário, nem permissivo. Nem repressor, nem cúmplice. Alguém que consegue navegar em zonas cinzentas sem perder a integridade nem a capacidade de ação.
As forças que enfraquecem a liderança intermediária
Infelizmente, há muitas forças que atuam contra esse perfil:
- A cultura contemporânea que romantiza ambientes “sem hierarquia” , mas esquece da responsabilidade coletiva.
- A lógica do facilitador, que às vezes confunde empatia com omissão.
- A fragilidade das estruturas organizacionais, que deslocam poder para especialistas técnicos sem preparar líderes para sustentar decisões.
- A baixa maturidade dos processos e a negligência com a gestão do conhecimento.
Sem estrutura, o líder médio é esvaziado. E quando isso acontece, o vácuo é preenchido por improviso, conflito e caos.
Empoderar o líder é sinal de maturidade, não de retrocesso
Empresas que desejam evoluir em direção a uma cultura mais sólida, mais produtiva e menos reativa precisarão, em algum momento, recuperar o valor estratégico da liderança intermediária.
Isso começa por devolver a esse papel confiança, autonomia e clareza de missão.
Lembro de um antigo princípio da cultura da Amazon:
“O líder está certo, e está muito certo.” Não por arrogância, mas porque o ambiente foi preparado para que ele tivesse as ferramentas, o contexto e a responsabilidade para estar certo.
Quem tem coragem de liderar do meio?
Liderar do meio é difícil. É lidar com pressões contraditórias, com ambiguidade e com a constante tentação de se omitir. Mas é também o espaço onde se formam os líderes mais resilientes, mais completos e mais humanos.
Se não resgatarmos o valor do middle manager, corremos o risco de formar organizações em que todos falam , mas ninguém lidera.