Uma das considerações mais críticas na adoção de OKRs é saber escrevê-los bem. A seguir, compartilho dicas valiosas de Ken Norton sobre como definir bons OKRs , e acrescento comentários práticos a cada ponto.
Ken Norton foi Senior Operation Partner no Google Ventures e ex-Product Manager no Google, responsável pelo Google Docs, Google Calendar e Google Mobile Maps para Android.
Como deve ser um bom OKR?
Direção vem do topo
Quando as empresas são pequenas, todos estão próximos do CEO e conhecem seu raciocínio. Conforme a empresa cresce, isso se torna impossível. Os OKRs ajudam o CEO a definir a direção da empresa , e por isso devem ser poucos e não devem se parecer com listas de tarefas ou planos de projeto.
É papel do CEO liderar e decidir para onde a empresa vai. Se isso não acontece, as iniciativas bottom-up não funcionam.
Priorize, não cubra tudo
A pergunta central de cada ciclo é: qual é a prioridade agora?
Um dos maiores erros na criação de OKRs é tentar cobrir todas as áreas de uma vez. Priorize o que você quer atacar naquele período , e repriorize no próximo ciclo, se necessário.
OKRs devem ser ambiciosos
OKRs devem ser difíceis de alcançar. Eles precisam forçar todos a focar e a sair da zona de conforto.
Dito isso, há uma nuance importante: como boa prática, recomenda-se começar com OKRs mais acessíveis e elevar o nível após alguns ciclos de execução. Começar com metas muito ambiciosas cedo demais pode gerar o efeito oposto , a equipe entra no modo “tanto faz, não vamos chegar lá de qualquer jeito”.
Mensure — ou não é OKR
OKRs são mensuráveis. Você saberá quando os alcançou.
“Queremos que nossos clientes sejam felizes” é um objetivo bonito , mas precisamos de números para saber o quanto avançamos. Sem isso, não é um OKR, é um desejo.
OKRs explicam o “quanto”, não o “como”
OKRs são valiosos para comunicar quanto foi alcançado , ou seja, resultados. O como é responsabilidade dos gerentes de projeto e líderes de time.
O papel do guardião do OKR é garantir que os responsáveis tenham planos de ação e que esses planos sejam transparentes para toda a organização.
Top-down e bottom-up: os dois juntos
OKRs funcionam melhor com uma combinação de abordagens. O top-down fornece a direção do CEO; o bottom-up vem dos times, que respondem e decidem o que essa direção significa para seus produtos e negócios.
OKRs puramente top-down criam um ambiente de comando , não um lugar engajador e agradável para trabalhar. Mas OKRs puramente bottom-up também falham, porque perdem o propósito de dar direção estratégica.
OKRs são uma poderosa ferramenta de comunicação que, feita corretamente e sem atropelos hierárquicos, dá voz a todos os níveis organizacionais , e permite ouvir a interpretação de cada área sobre os objetivos estratégicos. Isso é único nos OKRs.
Evite OKRs orientados a silos
Não faz sentido ter “OKRs de engenharia” ou “OKRs de marketing”. Crie OKRs orientados a produtos ou à missão do time. O objetivo é construir a sensação de que trabalhamos juntos, construindo algo.
Uma ressalva importante: a menos que você seja uma startup, é pouco provável que consiga implantar OKRs interfuncionais de imediato. Mapear interdependências é a fase final de qualquer iniciativa de escala. Criar OKRs dependentes de outras áreas sem alinhamento prévio é contraproducente.
Pense como seu cliente pensa
Quanto mais a estrutura do time se assemelhar à forma como seus usuários ou clientes enxergam o mundo, mais fácil será lembrar de focar os OKRs no que realmente importa para eles.
Esse é o desafio do século , não apenas para OKRs, mas para qualquer iniciativa de transformação organizacional: áreas inteiramente focadas em linhas de serviço, respondendo agilmente a mudanças constantes, enquanto o restante opera como fornecedor interno. Um prêmio para quem conseguir isso de verdade.
Não decompense demais
Não decomponha os OKRs em partes funcionais excessivamente granulares , senão eles começam a perder de vista o objetivo final: qual problema estamos tentando resolver?
OKRs não foram criados para resolver problemas específicos. Usá-los assim os transforma em KPIs. São mais eficazes quando funcionam como métricas acionáveis que definem a estratégia organizacional.
O que fica desta leitura
Escrever bons OKRs é uma habilidade que se desenvolve com prática, ciclos e feedback. Os erros mais comuns , querer cobrir tudo, criar OKRs por silo, não mensurar, ou delegar a direção para os times sem âncora estratégica , são evitáveis com clareza conceitual e disciplina de execução.
A boa notícia: cada ciclo mal executado é também um ciclo de aprendizado. O OKR é, por natureza, iterativo.