Escrevi este artigo para discutir alguns mitos e realidades que ouço durante minhas mentorias de OKRs. Cada um deles aparece com frequência , e todos merecem uma resposta direta.
Mito #1 — OKRs não funcionam
Funcionam. Nasceram no Silicon Valley e se disseminaram progressivamente em startups e grandes empresas. São ideais para startups que já passaram pela fase do Product Market Fit, percorreram o processo de bootstrap e agora precisam provar escala para obter um bom valuation e atrair investimentos. E continuam úteis muito depois disso.
E onde entram as grandes organizações? Elas têm avaliado os OKRs como uma alternativa às metas tradicionais , cansadas de fazer “resoluções de fim de ano” que somem no primeiro incêndio que aparece. OKRs funcionam também em empresas de outros ramos e dimensões.
Mito #2 — OKRs são uma ferramenta de Recursos Humanos
OKRs foram desenvolvidos fora da área de Gente e Cultura. Por definição , como afirma Andy Grove —, os OKRs não podem ser a ferramenta para avaliar como o colaborador está se saindo. Eles podem ser ingredientes para avaliações de desempenho, mas não a base delas.
Também por definição, OKRs não devem estar atrelados a bônus financeiros, para não incorrer em sandbagging , o fenômeno das metas tímidas deliberadamente escritas para serem facilmente batidas.
Mito #3 — OKRs não são uma ferramenta de Recursos Humanos
Embora não tenham nascido em RH, os OKRs têm sido uma ferramenta poderosa para impulsionar boas práticas de gestão de pessoas. Podem ser usados para gerir os complexos processos de feedback entre gestores e seus diretos.
Como diz Cristina Wodtke, recomenda-se balancear OKRs de entrega com OKRs de proteção e saúde da organização. Nesse ponto, OKRs funcionam bem para mensurar a contribuição comportamental e reforçar os pilares de cultura , e este é o único caso que justifica um OKR individual (opinião pessoal).
Para finalizar: RH aproveita bem as cadências aninhadas dos OKRs para dar dinâmica a pontos que sempre foram fáceis de definir e difíceis de colocar em prática. Quando associados a um bom software de monitoramento , de preferência mobile , a coisa fica bonita para os nossos amigos de RH.
Mito #4 — OKRs são semelhantes a KPIs
Não. Não. Não.
OKRs não são métricas. OKRs são metas , classificados como restrições na gestão em ambientes complexos.
Pode ser que algum Key Result siga o formato de um KPI. Mas, em geral, se isso ocorrer, é muito provável que o OKR foi mal escrito , e você vai ter problemas com motivação na hora de acompanhar. Mais do que melhorar uma métrica de vaidade, uma lagged metric ou uma métrica que engana (vide “Fooled by Randomness”, de N. N. Taleb), um bom KR sempre busca uma entrega, um patamar a ser atingido, um resultado.
Como afirma Cristina Wodtke: o KR tem que ter um resultado.
Com o tempo, os KPIs deixaram de ser realmente “key” para querer monitorar todos os detalhes da operação , perdendo seu viés estratégico no processo.
Mito #5 — OKRs são uma versão melhorada do MBO, BSC e Metas SMART
Cada um desses frameworks tem suas limitações específicas:
- MBO não tem ciclos de validação de hipóteses.
- Balanced Scorecard tornou-se uma sopa de indicadores, perdendo o foco pela escolha estratégica , a diferença entre o “should do” e o “must do”.
- Metas SMART são apenas uma forma de escrever metas. Não trazem um framework completo de princípios, sistematização, gestão e governança , sem papéis, artefatos ou cadências.
OKRs se baseiam no “Avalie o que Importa” , frase que dá nome ao livro de John Doerr. Tudo isso os torna únicos.
Mito #6 — OKRs são para fazer Planejamento Estratégico
OKRs nasceram nesse contexto , mas o framework evoluiu. Tem ocorrido o fenômeno dos OKRs de alta frequência, relatado no livro Organizações Exponenciais. Com a percepção da potência do framework, ele tem sido usado para outras finalidades. É mais ou menos o que aconteceu com o Scrum quando saiu da TI para o mundo.
Além da aplicação já mencionada em Gente e Cultura, um uso extraordinário dos OKRs tem sido na Gestão de Produtos. Nesse cenário, OKRs ensinam as equipes a entender o que é valor , e as ajudam a chegar lá. Incentivam os times a deixar de ser “feature factories”, meros entregadores de itens que ninguém usa. Como afirma Marty Cagan: se, no refinamento do Backlog, uma ideia não “casa” com os OKRs, ela é logo descartada.
OKR é “apenas” um sistema de Metas?
Sim , mas eles vão além disso. São também um sistema de comunicação poderosa, que flui como uma seiva entre todas as camadas da organização.
Gosto das analogias usadas por Bono Vox: OKRs são uma cola que, como mágica, liga todas as práticas e iniciativas da empresa. Promovem alinhamentos que antes eram intangíveis, tratam as famosas cercas invisíveis e resolvem interdependências quando se atinge a maturidade dos OKRs compartilhados.
Mito #7 — OKRs não servem para mudar Mindset
Mindset sempre foi um tanto subjetivo. OKRs consolidam um conjunto de práticas que aderem à cultura organizacional e a reforçam , fazendo as pessoas pensarem em resultados em vez de esforço.
Esse efeito é chamado de “Plumbing” (encanamento), em contrapartida ao “Poetry” (que se assemelha ao Mindset). Bem , precisamos de poesia e de algumas marteladas de vez em quando.
A literatura afirma que, para obter benefícios plenos, é preciso experimentar os OKRs por pelo menos 4 ciclos , o equivalente a 1 ano no ciclo padrão. Mas minha experiência mostra que o impacto no engajamento das equipes se dá desde a escrita do primeiro OKR.
O que fica
OKRs são simples de entender e complexos de executar bem. A maioria dos mitos nasce justamente nessa lacuna , entre a expectativa de uma ferramenta mágica e a realidade de um framework que exige disciplina, cadência e aprendizado contínuo.
Os resultados aparecem. Mas são construídos ciclo a ciclo.